Alejandro MenesesLa resistencia tecnológica, el primer enemigo del cambio
A veces el problema no está en el sistema. Está sentado en la oficina.
En una implementación que me tocó acompañar hace tiempo, todo iba bien hasta que descubrimos la libreta. Era una libreta de pasta dura, que un supervisor de almacén llevaba con una disciplina admirable. Ahí anotaba las entradas y salidas reales.
El sistema nuevo, caro y moderno, aprobado por los dueños registraba otras entradas y salidas. Las dos versiones convivieron durante varios meses sin que nadie del corporativo se enterara, hasta que un inventario físico reveló una diferencia enorme.
Es que si lo meto al sistema, todos van a ver cuánto tiempo me tardo.”
¡Eureka! Ahí estaba todo. Ni conectividad, ni capacitación, ni interfaz confusa, ni fallas en la implementación. Lo que había era miedo. El miedo perfectamente racional de un hombre que entendió, antes que su propio director, que la transformación digital iba a hacer visible su trabajo y que quizás eso lo ponía en riesgo.
El 70% que nadie quiere ver
Boston Consulting Group publicó en 2020 uno de los estudios más citados sobre este tema. Analizó setenta transformaciones digitales propias y encuestó a 825 altos directivos. El resultado fue que solo 30% de las transformaciones alcanzó plenamente sus objetivos y generó cambio sostenible.
Otro 44% creó algo de valor pero se quedó corto, y el 26% restante prácticamente no produjo nada. La conclusión de BCG no fue que la tecnología esté inmadura. Fue que la dimensión humana, la organización, su modelo operativo, los procesos y su cultura son normalmente el factor determinante para el éxtio.
La misma firma acuñó después una fórmula que debería estar pegada en la puerta de cada empresario o director, una transformación es 10% algoritmos, 20% tecnología y datos, y 70% personas.
Setenta por ciento. Compramos el 30% y esperamos el resultado del 100%. Luego culpamos al software.
Por eso, en mi experiencia, ahora incorporamos servicios de gestión del cambio de nuestras propuestas, porque sabemos que es crítico el factor persona.
Las tres caras de la resistencia
La resistencia no siempre es evidente, de hecho, casi nunca. Con los años he aprendido a reconocer tres formas en que se manifiesta, y ninguna de las tres se parece a la caricatura del empleado que dice “yo así lo he hecho toda la vida”.
La primera es la resistencia del que se siente amenazado. Es la del supervisor de la libreta, quien lleva veinte años siendo indispensable porque solo él sabe cómo funciona algo, y de pronto le piden que lo escriba en un manual.
Digitalizar un proceso es, siempre, redistribuir poder y dar visibilidad. El que tenía el monopolio del conocimiento lo pierde y nadie entrega poder con una sonrisa en la cara.
La segunda es la resistencia del que no cree. Esta viene casi siempre de gente que ya vivió una implementación fallida, a veces dos o tres y aprendió que estos proyectos llegan con mucho ruido, generan trabajo extra durante meses y luego se abandonan a medias.
No están saboteando realmente, están protegiéndose de la decepción, y su actitud tiene fundamento histórico. Se lo ganaron a pulso los proveedores y los directivos que abandonaron el proyecto anterior, que cambiaron a la mitad de la implementación o que no tuvieron el liderazgo y la estretegia para llegar a la meta.
La tercera es la más cara y la menos discutida, la resistencia de arriba, de los líderes. El director que aprueba el presupuesto, va a la junta de arranque y desaparece.
El que dice “esto lo ve sistemas” y el responsable de sistemas nunca lo atiende. El que pide reportes del proyecto pero jamás cambia su propia forma de trabajar y sigue pidiendo la información en el formato de siempre, por correo y en excel, para el viernes.
El que piensa que es un capricho más del dueño y no empuja al equipo a cambiar.
El mensaje que la organización entiende
El equipo de trabajo no obedece lo que el director dice en la junta de arranque del proyecto. Obedece lo que é hace en marzo, cuando el proyecto se complica.
Si en la primera crisis de calendario se pide al equipo “sacar el mes como sea, en el sistema viejo”, acaba de comunicarle a toda la organización que la transformación digital era opcional.
Ningún consultor, ningún software, ninguna capacitación y ningún tablero de indicadores va a revertir ese mensaje. Es la clase de decisión que un director toma en veinte segundos y que cuesta meses de adopción.
Lo mismo aplica en sentido inverso. Cuando el director es el primero en dejar de aceptar reportes fuera del sistema, cuando el dueño empieza a pedir los números directo de la plataforma en lugar del clásico Power Point que alguien maquilló, cuando un gerente ve que su jefe ya no le recibe la información por WhatsApp, la adopción deja de ser un tema de convencimiento y se vuelve un tema de gravedad.
Las cosas caen hacia donde el liderazgo las jala. Por eso el liderazgo en los proyectos tecnológicos es un gran activo y un gran reto para las empresas, porque la cultura de una organización no es lo que dice su misión o visión, es lo que la gente hace cuando hay presión, retos y cambios.
Antes de firmar el próximo contrato
Si tu empresa está a punto de invertir en tecnología, haz estas preguntas antes de firmar. ¿Quién en la dirección va a poner su nombre y su tiempo en este proyecto?
¿Qué le vamos a quitar de encima a la gente para que pueda adoptar esto, o vamos a pedirle que haga lo nuevo además de todo lo anterior?
¿Qué le conviene a cada área de que esto funcione? ¿Y qué vamos a hacer con quienes hoy derivan su poder de que las cosas sigan siendo como siempre?
Si no puedes responder esas cuatro preguntas, el proyecto debe replantearse y regresar a lo básico, primero procesos y orden y despúes tecnología.
La tecnología, al final, es la parte fácil. Se compra, se configura y se prueba. Lo verdaderamente difícil y lo único que realmente distingue a las empresas que se transformaron de las que solo compraron software es lograr que un grupo de seres humanos acepte trabajar de una manera distinta a la que ya dominaba.
Ninguna plataforma transforma una organización que no quiere ser transformada. Y esa voluntad, nos guste o no, siempre empieza desde arriba.
