Tecnología: ¿inversión o gasto?

La diferencia entre gastar en tecnología e invertir en ella comienza en la forma de entender su valor

Hay una manera infalible de saber cómo piensa realmente una empresa sobre la tecnología, y no es leyendo su plan estratégico, su misión o su visión. Es viendo en qué renglón la contabiliza.

Cuando el software aparece junto a la papelería, la telefonía y el mantenimiento del aire acondicionado, la conversación empieza desde una lógica de gesto. Esa empresa no está viendo qué capacidad nueva puede darle una plataforma, no piensa que puede darle más valor a lo que hace, solo se va a preguntar cómo bajarle el costo. Va a negociar licencias como quien negocia café para la oficina. Y cuando venga un año complicado, el software va a estar en la primera lista de recortes, junto a los viáticos. Ese es el problema, no es que los empresarios no paguen por la tecnología. Es que nadie les ha demostrado, en su idioma, qué compran cuando compran.

México: treinta años sin moverse

Empecemos por la fotografía macro, porque explica por qué esta discusión es más importante de lo que parece. El Banco Mundial documentó que entre 1991 y 2020 el PIB por trabajador en México creció a una tasa anual de apenas 0.1%. Corea del Sur creció a 3.3%, el promedio de la OCDE a 1.1% y el de América Latina a 0.8%. BBVA Research reforzó el diagnóstico en 2025, la productividad total en México ha sido negativa por más de tres décadas y ha restado, en promedio, medio punto porcentual al crecimiento anual. Hemos crecido metiendo más gente y más capital a la máquina, no haciendo que la máquina funcione mejor.

Un país donde cada trabajador produce prácticamente lo mismo que hace treinta años es un país donde los salarios no pueden subir de manera sostenida, donde las empresas compiten por precio y donde los márgenes se defienden apretando. Eso no se arregla con mera voluntad o con discursos, lo que debemos hacer es que cada persona pueda hacer más con el mismo tiempo, hacer más con menos. Y eso, en 2026, se llama tecnología bien implementada, inteligencia artificial y automatización.

Lo que separa a los que ganan de los que gastan

Aquí aparece un matiz decisivo, invertir en tecnología, por sí mismo, ofrece pocas garantías. El dinero puede acelerar la adopción, ampliar capacidades y poner nuevas herramientas al alcance de una organización, pero el valor termina dependiendo de lo que la empresa consigue hacer con ellas.

El estudio The State of AI, publicado por McKinsey & Company en noviembre de 2025, ayuda a dimensionar esa brecha. De casi dos mil organizaciones encuestadas en 105 países, el 88% ya utiliza inteligencia artificial en al menos una función. La adopción es prácticamente generalizada. Los resultados financieros, en cambio, avanzan con mucha más cautela, solo el 39% reporta algún impacto en la utilidad operativa y, en la mayoría de esos casos, la contribución está por debajo del 5%.

El dato más revelador está en un grupo mucho más pequeño. Apenas el 6% de las empresas ha conseguido que la inteligencia artificial aporte más del 5% de su utilidad operativa y, al mismo tiempo, genere valor significativo para el negocio. Ahí empieza la conversación interesante, entender qué hicieron esas organizaciones para convertir una tecnología disponible para casi todos en una capacidad que produce resultados.

Boston Consulting Group llegó por otra vía al mismo lugar, en su investigación con setenta transformaciones digitales y 825 directivos encuestados, solo 30% alcanzó plenamente sus objetivos con cambio sostenible. Un 44% generó algo de valor pero se quedó corto y 26% no produjo prácticamente nada. En resumen, dos de cada tres proyectos no entregan lo que prometieron. Esa es la realidad estadística y no sirve de nada negarla.

Pero si lo lees al revés uno de cada tres sí funciona, y funciona muy bien. La diferencia entre unos y otros está documentada y no es ningún misterio. McKinsey encontró que el factor con mayor correlación con el impacto financiero es el rediseño de los flujos de trabajo y que solo 21% de las organizaciones lo ha hecho. BCG lo formuló como una proporción que debería estar tatuada en cada empresa, una transformación con IA es 10% algoritmos, 20% tecnología y datos, y 70% personas.

Es decir, los que ganan no compraron mejor software. Cambiaron la manera de trabajar alrededor del software.

El cálculo que casi nadie hace

Cuando un cliente me pide justificar una inversión tecnológica, casi siempre quiere ver el retorno de inversión del proyecto. Es la pregunta correcta pero está a medias. La pregunta completa incluye la otra mitad, ¿cuánto cuesta no hacerlo?

Ese costo existe, es cuantificable y normalmente es mayor. Está en las horas que su gente dedica a capturar dos veces la misma información. En los días de cierre contable que se van en cuadrar cifras que deberían cuadrar solas. En los prospectos que no se cierran porque una cptozación llegó una semana tarde. En los pedidos que se pierden porque nadie supo a tiempo que el inventario estaba agotado. En los clientes que se van sin decir por qué. En el director que toma una decisión con información de hace tres semanas porque es lo único que tenía.

Y hay un costo más, el más difícil de aceptar, el costo de oportunidad de no tener datos. Toda la conversación actual sobre inteligencia artificial descansa sobre un supuesto que casi nadie ve, que la organización tiene información limpia, estructurada y accesible sobre su propia operación. Las empresas que llevan cinco años digitalizando procesos hoy pueden entrenar modelos, automatizar decisiones y responderle a un cliente en segundos. Las que no, van a tardar dos años en llegar al punto de partida. Esa distancia ya no se cierra con presupuesto, no es cuestión de invertir, esa distancia se cierra con tiempo, y el tiempo no se compra.

Invertir bien, que no es lo mismo que invertir mucho

Si algo he aprendido acompañando estos proyectos es que la diferencia rara vez está en el monto. Está en cuatro decisiones que se toman antes de firmar.

1. La primera es honestidad sobre la madurez digital. Una organización que aún opera con papel y correo no debería comprar la plataforma más sofisticada del mercado, va a usar el 15% y va a pagar el 100%. Hay un órden y saltárselo sale caro.
2. La segunda es elegir por proceso, no por marca. La pregunta no es qué sistema es mejor, sino qué problema específico, medible y crítico vamos a resolver primero, y cómo sabremos en seis meses si funcionó.
3. La tercera es presupuestar el cambio, no solo la herramienta. Si el 70% del éxito depende de las personas, entonces la creación de cultura, capacitación, acompañamiento, rediseño de procesos y una buena comunicación interna no son extras opcionales, son la inversión.
4. La cuarta es medir. Antes y después, con números que sean importantes, horas del ciclo, días de cobranza, errores por cada cien operaciones, costo por transacción. Sin línea base, cualquier resultado es opinable.

El renglón correcto

Y ahora volveré al principio. La contabilidad no es solo un requisito fiscal, es una declaración de lo que una empresa cree. Cuando la tecnología se registra como gasto, se administra como gasto, se recorta, se pospone, se negocia a la baja y se le exige que no crezca. Cuando se entiende como inversión en capacidad productiva, se administra como se administra una máquina nueva o una planta, se le calcula retorno, se le da mantenimiento, se le capacita gente y se le exige resultado.

En México llevamos treinta años produciendo casi lo mismo por trabajador. No vamos a salir de ahí abaratando insumos ni apretando nóminas. Vamos a salir de ahí el día que un número suficiente de empresarios deje de preguntar cuánto cuesta el sistema y empiece a preguntar cuánto vale la empresa que ese sistema hace posible.

La tecnología puede ocupar una línea más dentro del presupuesto o convertirse en la infraestructura sobre la que se construye la siguiente versión del negocio, sobre la que se construye el futuro.