Sobre la madurez de pensar distinto, y por qué el consenso fácil es el enemigo de las buenas decisiones
Imagine una reunión de empresarios poblanos. Alrededor de la mesa hay gente exitosa, preparada, con años de experiencia y un interés genuino por el futuro de la economía y la sociedad. Alguien plantea una idea. Los demás asienten. Uno la complementa, otro la celebra y al cabo de cuarenta minutos todos coinciden. La reunión termina con esa sensación agradable de unidad, de que vamos en la misma dirección.
Es una buena reunión. Todos la sentimos así.
Pero hay una pregunta que casi nunca nos hacemos al salir: ¿de verdad hubo un diálogo, o simplemente nadie se atrevió a pensar distinto?
Porque existe una diferencia importante entre un acuerdo construido y la simple ausencia de contradicción. Todos hemos salido alguna vez de una reunión que costó trabajo, y se siente distinto, hubo una pregunta que nadie quería hacer y alguien la hizo, hubo quien defendió su idea y, defendiéndola, descubrió dónde estaba floja, hubo que ceder un poco de cada lado, y lo que se aprobó al final resultó mejor que todo lo que había entrado por separado. Esas reuniones cansan. De las otras, de las que transcurren sin un solo tropiezo, uno sale de buen humor y con la misma idea con la que llegó.
Durante años hemos creído que ésas eran las buenas reuniones, las que construyen y nos fortalecen. Sin embargo, revisando los resultados, uno descubre que de ahí no salió gran cosa. Varios de los que estaban en la mesa no compartieron lo que pensaban, y algunos ni siquiera sintieron la libertad de intentarlo. Lo que queda es una fotografía incompleta de la realidad, tomada por un grupo convencido de haberla visto entera.
El psicólogo Irving Janis le puso nombre a esto en 1972: pensamiento de grupo. Entre los síntomas que describió hay dos que deberían sonarnos familiares. La autocensura, por la cual cada quien se guarda la duda que no coincide con lo que parece pensar el grupo. Y la ilusión de unanimidad, esa en la que el silencio de los demás se confunde con su acuerdo. Es un veneno lento, porque no produce una mala decisión escandalosa. Produce decisiones apenas razonables, tomadas sin resistencia, una tras otra, hasta que la organización ya no sabe pensar de otra manera.
Sloan y la reunión que se pospuso
Peter Drucker contó una escena que vale la pena traer aquí. En 1943, General Motors lo contrató para estudiar durante dos años a la que entonces era la corporación más grande del mundo, y de esos años salió una anécdota sobre Alfred P. Sloan, el hombre que la construyó.
Al final de una sesión en la que el comité directivo analizaba una decisión de peso, Sloan preguntó si todos estaban de acuerdo. Todos asintieron. Entonces propuso posponer la discusión hasta la siguiente reunión, para darse tiempo de desarrollar ideas, examinar los desacuerdos y entender de qué se trataba realmente la decisión. Drucker remató la historia con una regla de una sensatez brutal: las decisiones importantes no se toman bien por aclamación, y no debería tomarse ninguna mientras no exista desacuerdo.
Sloan no estaba siendo difícil. Estaba haciendo algo que el mundo empresarial dice admirar y rara vez practica: desconfiar del acuerdo rápido. Entendía que cuando todos coinciden de inmediato, lo más probable no es que la idea sea excelente, sino que nadie la ha examinado todavía.
La confusión entre lealtad y coincidencia
En nuestros espacios empresariales, cámaras, consejos, asociaciones, comités, ocurre algo que me parece el origen del problema, cuestionar una posición se lee como falta de solidaridad. Disentir de un dirigente se confunde con descalificarlo, y señalar la debilidad de una iniciativa se interpreta como oposición al grupo. Preguntar “¿y si estamos equivocados?” se recibe como si uno estuviera jugando para el otro equipo.
El resultado es un incentivo perverso y perfectamente racional, si aportar una perspectiva distinta tiene costo social y callar no tiene ninguno, la gente inteligente calla. No por cobardía. Por aritmética. Y aquí está lo más grave. Quien calla no es el desinformado ni el tibio. Casi siempre es justamente quien tenía la objeción más sólida, el dato incómodo, la experiencia de haber visto fracasar algo parecido. Esa persona hace la cuenta, lo que gano señalándolo contra lo que me cuesta y decide que no vale la pena. El grupo pierde exactamente la información que más necesitaba, y nunca se entera de que la perdió.
La lealtad genuina a un proyecto consiste en decirle a quien lo dirige lo que nadie más se atreve a decirle. Lo otro es comodidad disfrazada de buena educación.
Lo que cuesta pensar igual
Este no es un asunto de buenos modales. Tiene consecuencias económicas medibles. Alison Reynolds y David Lewis publicaron en Harvard Business Review, en 2017, un trabajo sobre equipos directivos enfrentados a problemas nuevos y complejos. Su hallazgo fue que la diversidad cognitiva, las diferencias en la forma de procesar información y de mirar un problema, predice la velocidad con que un equipo lo resuelve, mientras que no encontraron correlación con la diversidad de edad, género o etnia por sí sola. Los equipos menos diversos cognitivamente ni siquiera terminaron el ejercicio en el tiempo permitido.
Su explicación del fenómeno es la que a mí me parece más útil: reclutamos a nuestra imagen. Las personas gravitan hacia quienes piensan y se expresan como ellas, y las organizaciones terminan, sin proponérselo, llenas de gente que comparte sus mismos puntos ciegos.
Esa es la paradoja que vivimos en el mundo de los negocios. Hablamos de innovación y de disrupción en cada foro, y ambas dependen por completo de que alguien se atreva a cuestionar lo que todos dan por evidente. Una organización que castiga el desacuerdo, con un gesto, con un silencio, con la exclusión de la siguiente reunión, está expulsando precisamente el talento que dice querer atraer. Y lo hace sin levantar la voz, sin una sola decisión formal, sin que nadie pueda señalar el momento en que ocurrió.
Tolerar no es suficiente
Llegamos al punto donde quiero ser más exigente, incluso conmigo mismo. Hemos puesto el estándar demasiado bajo. Tolerar una opinión distinta significa aguantarla: dejar que se exprese, esperar a que termine, agradecer la participación y seguir pensando exactamente lo mismo que antes. Eso ya lo hacemos bastante bien y nos sentimos muy civilizados haciéndolo. La madurez intelectual empieza un escalón más arriba: ¿qué está viendo esta persona que yo no he sido capaz de ver?
Es una pregunta difícil porque obliga a admitir que nuestra perspectiva es parcial. Y el éxito es un maestro tramposo porque nos enseña que nuestra forma de ver las cosas funciona, y nos oculta que funcionó en un contexto que ya cambió, en otra realidad. Por eso insisto en que esto no es un tema de carácter ni de generosidad. Es un tema de calidad de juicio, que es el activo central de cualquiera que dirija una empresa o una organización.
Una orquesta, no un coro
Una orquesta de un solo instrumento podría sonar uniforme, afinada, incluso imponente por su volumen. Lo que nunca podría es sonar con profundidad. Una orquesta no produce belleza porque todos los instrumentos suenen igual, la produce porque la cuerda, el metal y la percusión (sonidos radicalmente distintos) encuentran un propósito común y alguien tiene la habilidad de coordinarlos. Si todos tocáramos la misma nota tendríamos volumen, tendríamos ruido, pero no tendríamos música.
Hemos confundido la unidad empresarial con la uniformidad de pensamiento, y no son lo mismo. La unidad verdadera no elimina el pensar diferente, aprende a coordinarla, a ponerla al servicio de un objetivo compartido y a extraerle lo que tiene de valioso antes de decidir.
Las decisiones que importan en una empresa, en una cámara, en una ciudad o en un gobierno, nunca se juegan en lo que ya sabíamos. Se juegan en lo que no alcanzamos a ver, y que alguien más, sentado en esa misma mesa, probablemente ya estaba viendo. No propongo que abandonemos nuestras convicciones. Propongo que dejemos de sentirnos amenazados por las ajenas.
Porque una sociedad no se vuelve grande únicamente por sus inversiones, sus edificios o el tamaño de sus empresas. También se vuelve grande por la amplitud de las ideas que es capaz de reunir alrededor de una misma mesa.
Quizá ha llegado el momento de escuchar instrumentos nuevos, de esos que suman armonía y ritmo. No para dejar de ser quienes somos, sino para descubrir que afuera existe un mundo mucho más amplio que nuestro propio reflejo.
El verdadero progreso de Puebla no llegará cuando todos pensemos igual. Llegará cuando pensar distinto deje de ser un acto de valentía y se vuelva un acto de congruencia.
